寻访手记

邵逸夫医院是独特的，一出生就被烙下“改革”印记。它亦是唯一的，是香港著名实业家邵逸夫在改革开放后在国内捐赠的首家公立医疗机构。

这座由邵先生捐资、浙江省人民政府配套、美国罗马琳达大学医学中心前期全盘管理的医院，24年来，从仅有庆春路院区1幢综合体发展拥有两个高水平院区的同时，不断融合西方管理经验与浙江实际，探索出我省现代化医院建设的系列“良方”。

在改革开放的大潮中，邵逸夫医院通过引进、吸收、创新、弘扬，走出一条与国际接轨的现代化医院管理之路——“邵医模式”，不仅让百姓就医体验发生翻天覆地的变化，也为健康中国建设输送着浙江公立医院改革、管理经验。

 档案

在邵逸夫医院院史馆玻璃橱窗内，静静地躺着两张来自香港的支票。

一张是1991年1月10日，由香港华侨银行寄出的面值为1000，1169港币，为机打支票；一张是1991年6月11，由香港华侨银行寄出的支票，为3402，7100港币，为手写支票。两张支票的接收人均为郑树——时任浙江医科大学校长。

邵逸夫先生前后共捐助邵逸夫医院1亿多元港币。1989年8月，在国内形势风云巨变之时，邵逸夫先生经反复思量后，拿出了邵逸夫医院建设前的首笔7000万元港币捐助。而这两张支票，是邵逸夫医院在建造过程中，邵先生又追加投资的近4000万港币的支票证明。

随后，按照邵逸夫先生在国内建设现代化医院的思路，邵逸夫医院开启了建设、发展、壮大的征途。

改革厚植“文化基因”以人为本

穿过两侧的水池、绕过花坛，朝邵逸夫医院门诊大厅走去，几个鎏金大字刻在墙上——美国罗马琳达大学。环顾院内，当年建院初种下的芭蕉树、棕榈树、夹竹桃枝繁叶茂。院史馆内，广州来的考察团正在驻足观看。

玻璃橱窗内，两张泛黄的支票将时光带回至上世纪80年代末。这是出生于宁波的香港实业家邵逸夫对医疗慈善事业的生动脚注。

当改革开放的大潮席卷神州大地，出生于宁波的香港实业家邵逸夫先生看到了祖国正在发生的迅速变化，他思索着如何报答祖国的养育之恩。最终，他决定为家乡办一所现代化医院。

“当时，国内医疗条件较差，管理经验落后，医疗技术与世界发达国家差距很大。急诊医学、社会医学等现代医学刚刚起步，医学院老师甚至不知生物医学为何物。”时隔多年，原浙江医科大学校长郑树依然清晰地记得起当年的情景。

郑树前前后后与邵逸夫先生见过十余次面，有一次还专门和时任浙医二院院长的吴金民拎着宁波芋艿去香港拜访邵逸夫先生。邵先生办医院不图一分钱回报的情怀给她留下了深刻印象。“他说，要为中国老百姓办一所最好的医院。要参照西方发达国家的现代化标准，做到技术一流、设备一流、管理一流、服务一流。”

为此，邵逸夫提了几点要求，一是希望浙江省政府予以资金配套，并承担起邵逸夫医院运营的责任，二是医院运营前期由美国罗马琳达大学医学中心来管理。

成立于1905年的美国罗马琳达大学医学中心，以“猩猩与人脑移植”手术和“婴儿心脏移植”手术闻名全球，不仅医疗技术强，管理经验也非常丰富。浙、港、美三方在邵逸夫医院的定位上达成了共识，邵逸夫先生前后捐资共1亿多港币，省政府提供配套资金、土地、人员，拉开了医院的建设大幕。

邵逸夫医院开张运行前五年，罗马琳达大学医学中心派出专家团队进行全权管理。当时的邵逸夫医院，无异于一块中西方文化交融碰撞的试验田。

“我们感受到，与西方发达国家最大的差距不是技术上的，而是在‘以人为本’的安全理念、服务理念和管理理念上。在邵逸夫医院，很多被中国人视为‘理所当然的小事’，却成为美方团队‘坚决抵制的大事’。最典型的就是‘静脉输液’。”邵逸夫医院党委副书记李强回忆说，他从1993年就来到邵逸夫医院，见证了美方专家的“较真”与“坚守”。

上世纪90年代，国内抗生素使用非常不规范，感冒发烧动辄就挂盐水。但在美方院长的强烈要求下，邵逸夫医院取消了门诊输液，提高了输液门槛。

“许多患者恼怒地跑到省卫生厅去‘告状’。不少医院员工自己也不理解，有几个员工生了病，还偷偷地在办公室里挂盐水，被美方院长知道后，一定要其写检查。一位医生甚至因此引咎辞职。”李强说。

美方团队对“安全理念”的执着，对“服务理念”、“管理理念”的较真，给邵逸夫医院全体员工上了生动的一课。

在邵逸夫医院院徽最初的设计稿上，院徽下方的一行英文是“To　make　man　whole”，喻意为：患者是一个完整的人，在治疗中要尊重患者的尊严、隐私，努力减轻其痛楚，要最大可能地促进其身心健康。

从建院开始，邵逸夫医院就吸收了罗马琳达大学医学中心先进的管理理念，推出了众多至今看来依然还走在国内医院前列的举措：全院不加床，为每一位患者提供高品质的同质医疗服务；全院床位统一调配，有效提高床位使用率；一人一诊室，充分保护患者隐私；一人一病历号，保障治疗一贯性；主诊医生负责制，对病人始终负责到底；门诊、辅助检查中心预约制，大大减少等候时间……

如今，走进邵逸夫医院，“患者至上”、“质量与安全”等理念被化作一个个“细节”根植进医院的角角落落：身着印有粉红康乃馨衣服的护士，嘴角洋溢着阳光微笑，一举一动让人温暖；洗手液触手可见，不管在病床旁、楼道间、门急诊室，密度极大；锡纸、护目镜、床单、保鲜膜等一次性用品随处可寻，一人一换；胃镜、肠镜内植入芯片，每次消毒、使用时时跟踪；存在跌倒风险的高危人群，被贴上黄色的“防跌倒”标识，有过敏史的病人，则是红色标识……

曾在多家医院做过管理工作而后调入邵逸夫医院的党委书记、副院长刘利民说，跟其他医院相比，邵逸夫医院对细节的关注可谓到了“顶真”的地步，医院为患者服务的理念也因此落实、落细，也因此创造了多项纪录：

目前，邵逸夫医院药品占比为29.5%，抗生素占比为10.87%，平均住院天数6.31天，连续多年保持全国最低水平，不仅吸引了本地患者前来，更吸引了全国各地患者慕名而来，成为全省省外就诊患者最多的医院，占比高达24.85%。

“以人为本”的理念成为医院发展的“文化基因”，随处可见的贴心细节、精细化的管理，不断解决老百姓“看病难、看病贵、看病烦”等“老大难”问题，让看病也能舒坦、舒心。许多浙籍名人选择在此度过人生最后阶段，也许亦源于此。

开放擦亮“金字招牌”与时俱进

“以人为本”的安全、服务、管理理念已经成为邵逸夫医院的一块“金字招牌”。与这张“金字招牌”一起发光、发亮的，还有邵逸夫医院不断夯实的学科建设，让患者来医院不仅感到服务态度的舒心，更能享受到优质高超的医疗技术水平。

每年6月份，王女士都会按时来邵逸夫医院体检复查。20年前，王女士受肝癌折磨几乎跑遍了国内各大医院，最后在蔡秀军医生的主刀下，为她实施了全国首例腹腔镜下肝脏切术，大大减轻了患者痛苦。如今，王女士依旧身体健朗，肿瘤也未见复发迹象。“这里的医生好，服务好，技术也好！”

九层之塔，起于垒土。自建院之初，除了引进西方先进医院管理理念、厚植“以人为本”的文化外，邵逸夫医院一直致力于学科建设，打破老牌医院“论资排辈”的人才上升通道，通过完善医护人员培养新机制不断提高医疗技术水平。

现任邵逸夫医院院长蔡秀军，是1993年来到邵逸夫医院的，当时他才33岁。起初从浙医二院被“借调”到邵逸夫医院时，他只抱着试试看的想法，但很快就被这里深深吸引。最令他着迷的是医院的“灵魂学科与技术”——外科于1994年开展的腔镜技术，只需打三个小孔，即可开展微创手术。

“那时，腔镜技术在国外刚兴起不久，邵逸夫医院鼓励年轻医生们努力掌握世界最先进的技术，且避开老牌医院的传统强项，以学科错位发展的思路，通过重点学科、亚专科的培育尝试，走出具有自身特色的学科发展之路。”蔡秀军回忆道。

如今，邵逸夫医院已成为国内微创外科领域的领军者。“创伤小、恢复快”的微创技术，吸引着患者远远不断涌入医院。2017年，邵逸夫医院开展手术近7万台，其中，70%都是腔镜手术。

“老一辈”员工姚玉峰、张松英、应可净、范顺武、傅国胜、高力等从医院重点学科发展角度出发，找准定位，不断突破、攀登高峰，成为所在专业领域的佼佼者，推动邵逸夫医院在眼科、生殖科、呼吸内科、骨科、心内科、头颈外科等学科上在全省甚至全国占有重要地位。

原本主攻骨科肿瘤的范顺武主任1999年来医院后改而选择胸腰椎微创手术这一亚专科，妇产科带头人张松英颠覆传统、在国内率先提出妇科微创与辅助生殖技术相结合的综合治疗体系，而心内科学科带头人傅国胜则把科室发展成能够开展目前国际上几乎所有先进的心内科介入诊断治疗手术的学科……他们都走出了一条学科特色发展之路，当中的诸多科室成为浙江省医学会主委所在单位。　　

学科带头人“一枝独秀”的同时，也带领整个团队“百花竞放”。在采访中，记者发现，这里的医生很开放、很时尚，他们觉得能够在医院获得更快成长。“要让年轻人获得职业的成就感，这是邵逸夫医院自始至终贯穿的理念。”蔡秀军院长说，单就薪酬制度来说，邵逸夫医院每年收入的百分之三十都用于员工薪水的发放，加之医院提供的对外交流平台、团队协作机制、温馨的工作环境都让员工得到最充分的尊重，得以释放其最大的活力。

“加入姚玉峰教授团队，是我做的最正确的选择。”邵逸夫医院眼科住院医师谢文加2015年从美国学成归来进入姚玉峰团队的，他说，当初选择邵逸夫医院，是被姚玉峰教授严谨的工作态度、高超的医疗技术，对祖国、人民、时代的责任与担当所钦佩和吸引。来到团队后，姚玉峰带领团队成员共同成长，大家坐在一起讨论病例，甚至点对点进行教授，让年轻的谢文加获得很快的成长和发展。

邵逸夫医院亦为年轻员工提供了一个国际化培养平台，通过创新全科医师和住院医师培训、潜力医师培养项目等人才培养模式，让员工接受国际同质化培训，与世界领先医疗技术接轨。

游离皮瓣修复技术曾是头颈颌面外科治疗发展的瓶颈，为了掌握该核心技术，医院派年轻的肖芒医师前往美国罗马琳达大学培训，在美国，5位资深医生“手把手”教他，在一年半的时间内，肖芒完成各类复杂头颈肿瘤581例。如今，肖芒不仅成为科室骨干，更在国内医学界崭露头角，还吸引了不少海外侨胞前来就诊。

目前，邵逸夫医院拥有3个国家临床重点专科、1个省级重点学科、1个浙江省医学重点学科群、12个浙江省医学重点学科，浙江省医学会主委9名、候任主委7名。

当劳累了一天的医护人员走出病房，走进邵医咖啡馆，一阵馥郁的香气扑面而来，品上一口邵医员工自己现磨的咖啡，那种满足与惬意挂在脸上，让他们在快乐的氛围里，抖擞精神，诚心为患者服务。

创新共享“邵医模式”肩负社会责任

4年前，邵逸夫医院派出优秀医疗和管理人才，帮助新疆石河子大学医学院第一附属医院改善医院管理，加强人才培养、医疗护理和科研工作，标志着彰显现代化医院管理方式的“邵医模式”首次走向省外。4年后，“邵医模式”管理经验被国内各大医院不断复制学习，现代化医院管理在国内“遍地开花”。

在邵逸夫医院一个月的进修学习，让新疆石河子大学医学院第一附属医院肾病科护士长翟永莉感触良多，她说，“培训后，让我切身感受到，护理原来也能大有可为，国内一流的医疗护理管理理念在新疆的落地，将进一步提高护理效率，让更多病人得到贴心服务。”

此外，邵逸夫医院还成立了专业咨询中心，用于接洽来医院参观的国内医疗同行，将“邵医模式”管理经验毫无保留传递给每一位来访者。据悉，自2004年至今，邵逸夫医院共吸引2189批次，34902人次来院参观学习“邵医模式”，范围遍及全国各地。

共享、输出“邵医模式”管理经验的同时，邵逸夫医院还紧跟国家、省委政策，不断创新出彩，在每一步医改的进程中留下自己不断跋涉的脚印。

在医改探索上，邵逸夫医院与人力社保部门协商，推动了国内首个支持医保的移动预约支付平台“医快付”在邵逸夫医院上线；促成省人社厅、省卫计委联合发文，让日间手术术前门诊检查、日间化疗纳入住院医保支付；促进分级诊疗，自我加压启动“邵医·纳里健康云”平台项目，通过智慧治疗为基层医生、患者服务。

与此同时，在“双下沉”规定动作中，邵逸夫医院推动人财物下沉，投资8000万元成立“浙中微创医学中心”，与武义分院、江山分院、龙游分院建立紧密协作关系，与省内外30余家基层医疗机构建立帮扶关系，推动地方医院医疗、管理、科研、教学、预防为一体的全面提升。

在医疗领域“最多跑一次”的探索中，邵逸夫医院早尝早试，借助“互联网＋”，将“数据信息多跑路、病人少跑腿”的理念贯穿于院前、院中、院后，不断改造、优化医疗服务流程，实现门诊更顺畅、分诊更可行、急救更快捷、住院更省心、出院更便捷、复诊更方便等；当下，邵逸夫医院还携手德清县人民政府，推动高水平医联体、医共体建设，以打造健康中国样本和综合医改示范县；与绍兴市上虞区人民政府签约适时启动绍兴院区新项目建设，为杭州湾大湾区经济发展提供优质医疗服务和健康保障。

“共享”“责任”的背后，是医院不断的创新与超越，逐渐搭建起国内现代化医院建设的基石。我们清晰地看到其发展壮大的轨迹：前五年，罗马琳达大学医学中心走进来，医院从无到有；五年后，现代化管理在“你来我往”的形式展开，医院逐渐壮大；2006年以后，裹挟着“分享、携手、共进”的色彩，邵逸夫医院将所思所学与国内外同行分享，同时与国外多个顶尖医疗机构建立合作交流关系。

美国俄亥俄州的泌尿外科专家艾哈麦德·哈米迪亚医生，自2001年访问邵逸夫医院后，就深深爱上了这所医院，他说：“我真正感受到自己就是邵逸夫医院的一员。”如今，邵逸夫医院又成为全球顶尖的梅奥医疗联盟中的一员。

寻访结束，从邵医咖啡馆内走出，阳光撒向地面，棕榈树、芭蕉树迎风招展，栀子花沁出阵阵清香。行政楼旁的蔷薇花爬满整个墙面，一旁空地上已铺整完毕，五期工程正热火朝天的建设当中。

未来，这里还有更多可能。